SBTi是Science Based Targets initiative的縮寫，協助企業依氣候科學設定減碳目標。它不是一張碳中和證書，而是一套目標設定、驗證與進度追蹤機制。
近期目標與淨零目標
近期目標聚焦未來約5至10年的減排；淨零目標則要求企業立即採取行動，並以2050年或更早達成淨零為方向。企業可能需要依產業及範疇設定多項目標，不能只挑選容易改善的排放源。
第一步是完成可信的排放盤查
企業要先界定組織邊界與基準年，並依GHG Protocol整理Scope 1、2、3。若數據覆蓋率不足、併購範圍不清或係數版本混亂，後續目標很難維持。
Scope 3不能等送審前才處理
不少企業的主要排放集中在採購原料、物流或產品使用。應先完成Scope 3篩選，找出重大類別及資料品質，再規劃供應商議合、產品設計或商業模式改善。
目標要和營運計畫連在一起
設定百分比只是開始。企業還要把目標拆成能源效率、再生能源、製程、材料、物流及供應鏈行動，安排資本支出、責任人與年度里程碑。若沒有對應預算與專案，目標通過驗證也不代表能達成。
基本導入流程
- 確認企業適用的SBTi標準與產業方法。
- 完成基準年盤查與數據品質檢查。
- 選擇目標類型、範圍及方法。
- 建立減量情境與內部核准。
- 依程序提交驗證。
- 對外溝通並每年追蹤排放與進度。
- 遇到重大結構變化時評估重新計算或更新目標。
2026年設定目標要注意版本
SBTi已發布Corporate Net-Zero Standard Version 2.0及轉換安排。依官方說明，2026年設定目標的企業仍應確認當期可使用的版本、產業準則與驗證時程，不要直接沿用舊簡報中的要求。
SBTi真正的管理價值，是把長期氣候承諾轉成可衡量的近期行動。企業在承諾前先盤點資料、技術與投資限制，通常比先宣布年份再回頭找方法更穩健。
導入或採用前，企業要先準備什麼？
企業不宜直接從條文或問卷開始填寫，而應先確認導入目的、適用範圍、預期交付成果及外部期限。接著盤點既有制度、資料來源、負責部門與審核流程，找出目前已具備的能力及真正缺口。若同時面對客戶、法規、揭露及查證要求，也要先確認它們使用的邊界和名詞是否一致。
建議至少完成以下準備：
- 指定專案負責人及跨部門窗口。
- 確認適用公司、據點、產品或活動範圍。
- 建立必要資料、文件與證據清單。
- 盤點既有政策、程序、表單及資訊系統。
- 確認外部驗證、評鑑或客戶交付期限。
- 設計版本、權限、審核及異常處理方式。
跨部門分工怎麼安排？
永續或管理系統團隊可負責標準解讀與整體協調，但不能代替所有部門提供資料。高階主管負責方向與資源；營運單位確認流程及實際控制；財務提供成本與組織資訊；採購及供應鏈管理外部資料；資訊單位維護權限與系統；內部稽核或法務則協助檢查制度與法規風險。
分工表除了列出負責人，也應包含交付內容、頻率、審核者及逾期處理。這能避免專案依賴少數承辦人的記憶。
常見導入錯誤
只為取得證書或完成客戶要求
若制度沒有進入採購、營運、投資及人員管理，查核前仍會臨時補文件，取得結果後也很難持續改善。
把既有表單原封不動搬到線上
數位化之前要先統一欄位、定義、責任與審核規則，否則只是把分散的混亂改成線上混亂。
所有資料都要求最高精度
應依重大性與風險安排資源。關鍵項目使用較嚴謹的一手資料及覆核，低風險項目則採合理方法並說明限制。
文件寫得完整，現場卻不知道如何執行
程序應對應實際工作，並透過訓練、試行、內部稽核及管理審查確認制度是否有效。
適合哪些企業或使用情境？
- 已收到客戶、集團或主管機關明確要求。
- 多據點或跨部門資料長期缺少統一口徑。
- 現有制度依賴Excel、Email及個人經驗。
- 準備接受第三方驗證、評鑑或查核。
- 希望將年度交付工作轉為日常管理。
- 需要用一致資料支援決策及持續改善。
導入成效應如何檢查？
除了是否完成驗證，還應觀察資料準時率、缺漏率、退件次數、異常改善時間、查核準備工時及管理決策使用情形。制度能否在下一年度持續運作，通常比第一次交付是否順利更能反映導入品質。
從理解要求到真正落地，可以分成四個階段
第一階段是界定目的。企業要先確認導入這項標準，是為了回應客戶要求、建立內部管理制度、準備第三方查證，還是支援永續報告與減量決策。目的不同，資料深度、參與部門與時程安排也會不同。若一開始只把目標寫成「取得證書」，執行過程很容易偏重文件，卻忽略制度能否持續運作。
第二階段是盤點現況。除了確認既有表單與作業程序，也要找出資料由誰產生、在哪個時間點取得、經過哪些人覆核，以及目前有哪些缺漏。許多企業並非完全沒有資料，而是資料散落在不同部門，定義與版本也不一致。先把現況畫成流程，比立刻新增大量表單更能看出真正需要改善的位置。
第三階段是建立制度與試行。企業可先選擇一個廠區、產品或管理單位測試，確認權責、計算邏輯與文件層級是否合理，再逐步擴大。試行期間發現問題並不代表制度失敗，反而能避免錯誤被複製到整個組織。此時也應同步保留判斷依據、異常處理與變更紀錄，讓後續查核有跡可循。
第四階段是定期檢討。標準化管理不是一次性的專案，企業仍需透過內部稽核、管理審查、績效指標與矯正措施，持續確認制度是否有效。當組織邊界、設備、供應商或法規要求改變時，也要及時更新資料與程序，才能讓制度跟上實際營運。
導入時常被問到的問題
一定要從零開始建立所有文件嗎？
通常不需要。現有的採購、設備、品質、財務或環安衛流程，多半已包含可沿用的資料與控制點。較務實的做法，是先辨識既有制度與標準要求之間的差距，再補強缺少的權責、證據與追蹤方式。這樣不只降低導入負擔，也比較容易被同仁接受。
有系統就代表可以符合標準嗎？
系統可以協助集中資料、控管版本、保留軌跡與產出報表，但無法替企業決定管理邊界、重大性判斷或權責分工。制度、人才與工具需要一起設計，才不會出現「系統有資料，現場卻不知道為何要填」的情況。
第一次導入應追求多完整？
重點不是一次把所有細節做到最複雜，而是先建立可執行、可覆核、可持續改善的基本架構。企業可優先處理影響較大、資料較成熟或外部關注度較高的範圍，再依風險與資源逐年深化。